O NOVO RETRATO DO VAREJO
DE PRODUTO A ECOSSISTEMAS
TRANSFORMAÇÃO DA JORNADA
IA COMO INTERMEDIÁRIA
RELEVÂNCIA E OTIMIZAÇÃO
RESPOSTA HUMANA
BÔNUS: CENÁRIO ECONÔMICO
Ao longo de 2026, o varejo virou tema de uma série de estudos, pesquisas e análises produzidos por consultorias e especialistas do setor. Só no contexto do Latam Retail Show, evento realizado em setembro, foram apresentadas 16 pesquisas sobre diferentes aspectos do mercado.
O volume de estudos é, por si só, um sinal de que o setor está atravessando uma mudança importante.
Durante décadas, o varejo pôde ser organizado a partir de algumas perguntas objetivas: o que vender, por quanto, em qual categoria, por qual canal e em qual loja. Essas perguntas continuam valendo, mas já não podem ser respondidas olhando para cada variável isoladamente. O produto continua no centro do varejo, mas já não explica sozinho o negócio.
Neste Hacks, reunimos os principais debates para entender o que está mudando no varejo e o que esse cenário revela sobre consumidores, modelos de negócio, jornadas de compra, tecnologia e relevância.
1. O novo retrato do varejo
O varejo latino-americano está lidando com uma mudança nas próprias condições de consumo. A Worldpanel by Numerator, líder em dados e análises sobre o comportamento de compra e consumo, identifica três forças que ajudam a explicar esse movimento: pressão econômica, transformação demográfica e transformação social.
Para as empresas, entender apenas o tamanho do mercado já não é suficiente. É preciso olhar com mais precisão para quem compra, em qual lar, diante de qual necessidade, em qual momento e em qual canal.
1.1. Mais lares, menos volume
Uma das primeiras manifestações desse movimento aparece no contraste entre a expansão dos domicílios e a evolução do volume consumido.
A América Latina chegou a 220 milhões de domicílios, 3,2 milhões a mais em apenas um ano. No mesmo período, porém, o volume de bens de consumo de giro rápido (FMCG) caiu 1% no acumulado até o segundo trimestre de 2026, na comparação com o mesmo período do ano anterior. Dos 13 mercados analisados pela Worldpanel by Numerator, 10 registraram retração.
Parte dessa diferença está relacionada à pressão sobre o orçamento. Desde 2023, o preço por unidade de FMCG subiu cerca de 23%. Para acomodar esse aumento dentro da renda disponível, os consumidores ajustaram principalmente a quantidade comprada.
A expansão da base de domicílios, portanto, amplia o mercado potencial, mas não garante um aumento proporcional das unidades vendidas. Mais lares não significam, necessariamente, mais consumo na mesma proporção.
A própria projeção da Worldpanel reforça essa leitura. Até 2030, 65% da mudança de volume projetada para a América Latina será explicada pela estrutura e pela idade dos lares. O avanço dos domicílios unipessoais, o envelhecimento e as mudanças no perfil dos responsáveis pelas compras entram diretamente nessa equação.
Isso muda a forma de pensar em crescimento. Se mais lares não significam mais volume na mesma proporção, o espaço pode estar em aumentar a frequência, atender novas ocasiões ou gerar mais valor.
Mais do que acompanhar quantos domicílios existem, é preciso entender quem os compõe e como essas pessoas consomem.
1.2. O consumidor padrão desaparece
Essa diversidade aparece não apenas na quantidade de lares, mas na composição das situações de consumo.
Famílias menores, envelhecimento e diferentes fases da vida produzem necessidades, volumes e prioridades distintas. O lar latino-americano médio, com aproximadamente 3,4 pessoas, já não representa de forma precisa a realidade dos mercados da região.
No Brasil, essa heterogeneidade aparece em números específicos: 38% dos lares não têm crianças, enquanto 63% são lares com pessoas de 40 anos ou mais. Os lares monoparentais representam 37% no país, ante 28% na América Latina. A composição do domicílio influencia diretamente as ocasiões de consumo e a forma como os recursos são distribuídos.
Por isso, a ideia de um consumidor médio perde utilidade. Pessoas submetidas às mesmas pressões econômicas podem responder de formas diferentes porque vivem em lares distintos, têm prioridades próprias e compram em situações diferentes.
Isso tem implicações estratégicas e comerciais: uma mesma oferta não atende da mesma forma a todos os consumidores. Quanto mais heterogêneo o mercado, mais difícil é tratar necessidades distintas como equivalentes.
A leitura do varejo precisa, então, se aproximar da realidade concreta dos lares, das ocasiões e das prioridades que orientam cada decisão.
1.3. Quando a necessidade atravessa categorias
As diferenças entre os lares também aparecem naquilo que as pessoas consideram importante no consumo. A Worldpanel identifica uma transformação social na qual saúde, bem-estar, equilíbrio, conveniência e tempo ganham peso dentro do orçamento. No Brasil, 55% associam bem-estar à alimentação, atividade física e saúde mental.
Esse movimento ajuda a explicar por que algumas necessidades atravessam categorias que tradicionalmente eram tratadas separadamente. O consumidor não organiza sua vida a partir da divisão entre categorias. Ele parte de objetivos mais amplos, como ter mais energia, preservar a saúde, manter a autonomia ou viver melhor.
É nesse contexto que aparece o chamado “cliente de 100 anos”. O conceito não descreve necessariamente alguém que chegará aos 100 anos. Refere-se ao consumidor que, aos 40, 50 ou 60 anos, já organiza suas escolhas pensando em como quer viver as próximas décadas.
No Brasil, aos 60 anos, a expectativa média é de mais 22,6 anos de vida. Esse horizonte mais longo está associado a decisões que envolvem diferentes dimensões da vida e que passam a ser pensadas no longo prazo, e não apenas a partir de uma necessidade imediata.
O ponto, para o varejo, não é transformar longevidade em uma nova categoria. É entender o que esse movimento revela sobre a própria lógica de consumo. Em vez de olhar apenas para a categoria à qual um produto pertence, importa entender qual necessidade ele atende, em qual momento e dentro de qual rotina.
1.4. O mercado se afasta do meio
A transformação também aparece na própria estrutura competitiva do mercado.
A Euromonitor, uma das maiores empresas globais de pesquisa de mercado e inteligência de negócios, identifica um “esvaziamento do meio” do varejo: uma pressão crescente sobre negócios que não apresentam uma vantagem clara diante de operações de grande escala ou de propostas mais especializadas.
De um lado, estão modelos capazes de competir por preço, escala, conveniência e variedade. De outro, negócios que buscam diferenciação por especialização, nicho, curadoria e experiência.
Os varejistas que ficam entre esses pólos, sem um atributo suficientemente distintivo, enfrentam uma pressão maior. Não se trata necessariamente de escolher um dos extremos, mas de construir uma proposta cuja razão de escolha seja clara.
Essa razão pode estar em preço, escala, especialização, portfólio, experiência, conveniência ou combinação de serviços. O importante é que o posicionamento responda de forma concreta ao valor que o consumidor encontra naquela oferta.
A transformação do mercado exige mais do que uma leitura precisa do shopper. Cada proposta também precisa deixar claro qual espaço ocupa e por que deveria ser escolhida.
2. De produto a ecossistemas
O produto continua sendo um fundamento do varejo. O que está mudando é a quantidade de valor que pode ser construída a partir dele. À medida que serviços, conveniência, soluções e novos pontos de contato entram na oferta, a relação com o consumidor se estende para além do momento da venda.
2.1. Everything as a Service como mudança de modelo
Durante muito tempo, a lógica do varejo esteve concentrada na venda de mercadorias: a empresa disponibilizava o produto, o consumidor comprava e a relação podia terminar naquela transação. O valor estava principalmente na venda daquele item e na margem gerada por ela.
O produto continua sendo vendido, mas pode vir acompanhado de serviços e soluções que ampliam a relação com o consumidor antes, durante e depois da compra. Entrega, instalação, manutenção, pagamentos, assinaturas, programas de relacionamento, personalização e conveniência são alguns exemplos.
É nesse contexto que surge o conceito de Everything as a Service (XaaS), uma lógica que considera o conjunto de serviços e soluções construído ao redor do produto. Na prática, o produto passa a funcionar como porta de entrada para outras interações, novas possibilidades de valor e receitas recorrentes.
A mudança, portanto, não é deixar de vender produtos. É ampliar o que pode ser entregue, construído e monetizado a partir de uma venda.
2.2. Novas receitas e o varejista como gestor de ecossistema
Essa ampliação também muda o papel de ativos que antes funcionavam principalmente como suporte à venda. Dados, audiência, tecnologia, logística, publicidade, serviços financeiros e parcerias passam a participar da geração de valor e receita.
O embedded finance é um exemplo desse movimento: carteiras digitais, crédito no ponto de venda e cartões private label incorporam serviços financeiros à própria jornada de compra, em vez de tratá-los como uma oferta separada. O serviço financeiro se integra à relação com o consumidor e cria novas possibilidades de interação e valor.
Logística e fulfillment também podem participar diretamente da proposta de valor, ao reduzir etapas, ampliar a conveniência ou viabilizar novas formas de atendimento.
Além de distribuir produtos, o varejista coordena diferentes serviços e estruturas, muitas vezes em conjunto com parceiros, fornecedores e plataformas. Dados, processos, integração e governança passam a fazer parte dessa operação, permitindo ao varejista atuar como gestor de um ecossistema, articulando diferentes ativos, serviços, parceiros e pontos de contato em torno da relação com o consumidor.
2.3. Por que esse movimento está acontecendo
O movimento também responde a pressões sobre o modelo tradicional de varejo.
O aumento do CAC (custo de aquisição de clientes) digital, a volatilidade dos juros e a compressão das margens operacionais aparecem entre os fatores que levam as empresas a buscar novas fontes de receita além da margem da revenda.
Ao mesmo tempo, a digitalização do comércio, o avanço dos marketplaces e a maior comparabilidade entre produtos e preços ampliaram a competição. Quando diferentes empresas conseguem oferecer mercadorias semelhantes e o consumidor consegue comparar preços com facilidade, a margem obtida na venda isolada fica mais pressionada.
Serviços e soluções ganham espaço porque podem ampliar a diferenciação e criar outras possibilidades de relacionamento e monetização. A diversificação responde a uma pressão sobre o próprio modelo econômico da revenda, e não apenas a uma oportunidade complementar.
A inteligência artificial pode acelerar esse movimento ao ampliar a capacidade de integrar dados, personalizar ofertas, automatizar operações e desenvolver novas soluções em escala. Mas a tecnologia atua como aceleradora de uma mudança de modelo que já está em curso.
3. A transformação da jornada de compra
A expansão do comércio digital não criou simplesmente novos canais de venda. Ela multiplicou os caminhos que podem participar de uma mesma compra, tornando a jornada menos linear e mais distribuída.
3.1. Mais canais, menos jornada linear
Segundo a Worldpanel by Numerator, os lares latino-americanos transitam por aproximadamente 11 canais de compra, em média, enquanto 78% dos shoppers brasileiros combinam cinco ou mais canais. Supermercado, atacarejo, e-commerce, farmácia, aplicativos, WhatsApp, lojas de proximidade e outros formatos podem participar da mesma jornada.
Essa combinação rompe com a ideia de uma sequência única de compra. O consumidor pode pesquisar em um ambiente, comparar em outro e concluir em um terceiro. Pode também alternar entre físico e digital conforme a necessidade daquela ocasião.
O resultado é uma jornada menos previsível e mais distribuída.
3.2. Cada canal passa a cumprir uma função
Com a jornada distribuída entre diferentes canais, estar presente em todos eles não basta. É preciso entender qual função cada canal desempenha em cada situação.
Uma compra de reposição pode exigir rapidez e praticidade. Outra pode envolver pesquisa, comparação e orientação. Uma terceira pode depender de experimentação ou contato físico antes da decisão. Preço, conveniência, promoção e disponibilidade também podem alterar o canal escolhido.
Por isso, o mesmo consumidor pode recorrer a formatos diferentes sem que isso represente uma mudança permanente de perfil. O que muda é a missão daquela compra.
A própria Worldpanel propõe observar perfil, missão e momento para compreender o comportamento do shopper. Com essa perspectiva, os canais podem ser avaliados não apenas pela capacidade de gerar venda, mas também pelo papel que cumprem dentro de um contexto específico.
Isso muda decisões sobre sortimento, preço, presença e investimento. Uma mesma oferta pode ter funções diferentes conforme o ambiente em que aparece, e um mesmo canal pode ser mais ou menos relevante dependendo da ocasião.
3.3. A jornada começa antes da escolha do canal
A jornada também se expandiu para ambientes que antes estavam associados principalmente a conteúdo, entretenimento e relacionamento. No social commerce, por exemplo, entretenimento, recomendação e compra podem acontecer no mesmo ambiente. Criadores de conteúdo, transmissões ao vivo e outros formatos aproximam descoberta e transação, reduzindo a distância entre ver uma oferta, considerá-la e comprá-la.
Isso altera o momento em que o varejo começa a participar da decisão do consumidor. A decisão não precisa nascer dentro de uma loja, de um marketplace ou de uma página de produto. Ela pode começar em um conteúdo, uma recomendação, uma conversa ou uma experiência.
O ponto central do processo desloca-se da simples escolha do canal de compra para o local onde a intenção é construída. Um varejista pode atuar no momento da conversão sem ter influenciado a escolha inicial, assim como uma plataforma de conteúdo pode estimular a descoberta sem concretizar a venda.
Como resultado, a fronteira entre conteúdo, influência, descoberta e comércio fica menos definida, enquanto novas interfaces participam da formação da decisão e deslocam parte do trabalho de pesquisa e comparação para ambientes capazes de intermediar a escolha.
4. A ia como nova intermediária da decisão
A busca está mudando de função. Durante muito tempo, o consumidor formulava uma pergunta, recebia uma lista de resultados e fazia sozinho o trabalho de pesquisar, comparar e decidir. A inteligência artificial generativa começa a ocupar essa etapa da jornada.
4.1. Da busca à resposta
Na busca tradicional, o sistema apresenta opções e o consumidor faz a comparação. Na experiência generativa, a interface pode interpretar a pergunta, reunir informações de diferentes fontes e apresentar uma resposta já organizada.
Essa mudança já aparece nos dados de adoção. Em 2025, 58% dos consumidores globais disseram ter substituído mecanismos tradicionais de busca por IA generativa, contra 25% em 2023. Nos Estados Unidos, 38% dos consumidores utilizaram IA generativa em compras online e, entre eles, 73% apontaram a IA como principal fonte de pesquisa de produtos.
No Brasil, a Worldpanel by Numerator aponta que 39% dos consumidores já utilizam IA na decisão de compra, principalmente para buscar informações. Entre os usos mais citados estão a busca por informações detalhadas sobre produtos (20,9%), a descoberta das melhores marcas (17,8%) e a identificação dos critérios que deveriam ser considerados antes da escolha (17,2%).
Os dados mostram que a IA começa a atuar antes da escolha propriamente dita: ajuda a construir repertório, estabelecer critérios e reduzir o universo de alternativas que o consumidor considera. Uma pergunta em linguagem natural pode levar a uma seleção de produtos, uma comparação entre alternativas ou uma recomendação sem que o consumidor precise percorrer dezenas de páginas.
É aqui que entra a relevância generativa: a capacidade de uma marca, produto ou informação de aparecer como resposta pertinente em sistemas generativos. A disputa começa, portanto, dentro da própria resposta que a inteligência artificial constrói.
4.2. Da resposta à transação
A evolução não para na recomendação.
O comércio agêntico, ou agentic commerce, leva a IA da recomendação à execução da compra, assumindo etapas que antes dependiam diretamente do consumidor.
Parte da jornada pode incluir também a verificação de disponibilidade e a conclusão da transação sem que a pessoa precise visitar cada site ou aplicativo envolvido.
É aqui que aparece a chamada compra de clique zero: quando a jornada pode avançar ou ser concluída sem o consumidor acessar diretamente o canal da marca.
Essa intermediação tende a se tornar cada vez mais natural. Um levantamento da WGSN, empresa especializada em previsão de tendências de consumo, indica que 70% dos consumidores brasileiros não percebem quando estão interagindo com uma aplicação ou busca de IA, tratando a experiência como algo nativo.
A projeção citada para o comércio agêntico na América Latina chega a US$ 3,6 bilhões até 2033.
Com mais etapas da compra concentradas nessa interface, o acesso direto aos canais tradicionais do varejista se torna menos necessário.
4.3. A marca passa a disputar a própria resposta
Quando a IA passa a intermediar parte da jornada, a marca perde controle sobre uma etapa que antes acontecia dentro de seus próprios canais.
O consumidor pode receber uma recomendação sem visitar o site da empresa, sem percorrer seu portfólio completo e sem fazer manualmente a comparação com os concorrentes. A interface intermediária passa a definir quais alternativas chegam até ele, em que contexto aparecem e quais atributos sustentam a escolha.
A consequência não está apenas no canal. Está também na forma como a própria marca é apresentada. Posicionamento, propósito, identidade e linguagem podem ser condensados pela inteligência artificial quando ela precisa explicar, comparar ou recomendar uma empresa.
É nesse ambiente que entra o Generative Engine Optimization (GEO): estratégias para tornar marcas, produtos e informações mais compreensíveis, reconhecíveis e citáveis por modelos generativos. O GEO não substitui o SEO, mas amplia a disputa por visibilidade para um ambiente em que também importa como a marca é interpretada pela inteligência artificial.
Isso exige clareza na apresentação de produtos e serviços, organização das informações e consistência dos ativos digitais. Também envolve acompanhar quais prompts trazem a marca, quais fontes são citadas, como a empresa é descrita e como aparece diante dos concorrentes.
Existe, porém, uma tensão. Ao tentar facilitar a compreensão da marca pelas máquinas, a empresa pode acabar reduzindo sua identidade a um conjunto previsível de atributos e palavras-chave. O que foi construído ao longo do tempo, como posicionamento, propósito, linguagem e associações, pode ser simplificado pela interface generativa.
Por isso, a disputa não é apenas por aparecer na resposta. É por ser compreendida corretamente quando aparece.
5. O problema da relevância em um ambiente hiperotimizado
O avanço da tecnologia tornou o consumo mais rápido, mais acessível e mais informado. Mas também aumentou a quantidade de estímulos disputando a atenção das pessoas. Mais conteúdo, mais opções, mais recomendações e mais interações não significam, necessariamente, escolhas mais fáceis ou experiências mais marcantes.
É nesse ambiente de excesso que a disputa por relevância ganha outra dimensão.
5.1. O teto da otimização
A sobrecarga começa na própria experiência de compra. O ambiente digital oferece uma quantidade cada vez maior de informações para ajudar na decisão, mas esse excesso também pode tornar mais difícil perceber o que realmente importa.
A WGSN chama esse momento de “teto da otimização”. A ideia não é que a otimização tenha deixado de funcionar, mas que sua expansão tenha produzido experiências cada vez mais semelhantes. Se tudo é otimizado, a eficiência aumenta, mas a diferença entre uma experiência e outra pode diminuir. A pergunta passa a ser: se tudo é otimizado, o que consegue se destacar?
A tecnologia também ultrapassou o espaço funcional e hoje organiza partes importantes da vida cotidiana. A questão, portanto, não está somente na quantidade de tecnologia disponível, mas no quanto as pessoas passaram a estruturar suas vidas em torno dela.
O problema também aparece na forma como a atenção funciona. A ideia bastante difundida de que a atenção humana teria caído para 8,25 segundos não se sustenta. O problema identificado pela WGSN é outro: a atenção está fragmentada. Estudos da consultoria indicam uma troca cognitiva de tarefa a cada aproximadamente 47 segundos, associada ao chamado resíduo cognitivo.
A relação entre informação e atenção já havia sido formulada décadas antes pelo cientista e futurista americano Herbert Simon, que relacionou a abundância de informação à escassez de atenção. No ambiente atual, essa relação ganha outra escala: a disputa não está apenas em chamar atenção, mas em conseguir ser percebido, processado e permanecer na memória.
5.2. Relevância deixou de ser apenas visibilidade
A disputa por relevância acontece também em um ambiente social mais instável.
O estudo “Desafio da Relevância”, desenvolvido pela consultoria Gad’, parte de um cenário marcado por guerras, polarização, descrença nas autoridades e ansiedade contínua. A análise relaciona esse contexto a uma ruptura na construção da reputação corporativa e coloca para as empresas o desafio de continuar tendo significado para as pessoas.
A dificuldade de projetar o futuro também altera a relação com o presente. Diante de uma percepção de futuro menos confiável, cresce a tendência de concentrar decisões no agora e buscar resolver no presente aquilo que antes poderia ser pensado em um horizonte mais longo.
O problema vai além da visibilidade. Uma marca pode ser conhecida, estar presente em diferentes canais e ainda assim perder espaço quando a relação deixa de fazer sentido. O estudo também aponta uma redução da tolerância ao atrito: diante de problemas ou experiências insatisfatórias, o consumidor encontra alternativas com facilidade e pode migrar para outro concorrente.
A lógica tradicional estava concentrada em definir o próprio propósito e comunicá-lo. A perspectiva apresentada pela Gad’ desloca esse centro: em vez de apenas declarar uma razão de existir, a empresa passa a considerar como pode ajudar as pessoas a encontrar ou realizar aquilo que dá sentido às suas próprias vidas.
O significado de uma marca não é produzido apenas pelo que ela declara, mas pelo que entrega, facilita, representa e torna possível. Produto, serviço, atendimento, conveniência e experiência passam a participar dessa construção.
A análise identifica ainda uma busca por ancestralidade e por pausas diante da hiperconexão. Em vez de acompanhar continuamente o ritmo das telas e da aceleração digital, aparece o interesse por referências, experiências e momentos que criem algum afastamento desse fluxo.
Em um ambiente marcado por excesso de informação e desconfiança institucional, a confiança também se torna parte daquilo que uma marca precisa sustentar para continuar relevante.
6. A resposta humana: percepção, emoção, memória e físico
Se relevância deixou de ser apenas visibilidade, a experiência também precisa fazer mais do que cumprir uma função. Uma experiência pode funcionar perfeitamente e ainda passar despercebida. Pode chamar atenção e não ser lembrada. Pode ser conveniente e não deixar nenhuma associação depois que termina.
Quanto mais etapas da jornada são mediadas por telas, algoritmos e sistemas automatizados, mais valor pode existir em experiências que envolvem os sentidos, o corpo e a presença.
6.1. Quando o sensorial volta ao centro
Em um ambiente já saturado de informação, a resposta não precisa ser criar mais estímulos. Pode ser criar experiências que façam o consumidor perceber de fato o que está acontecendo. É o que a WGSN chama de “reset sensorial”: uma resposta ao excesso de estímulos digitais que busca reconectar as pessoas a experiências humanas, físicas e sensoriais.
O papel do design também muda. Em vez de pensar apenas em funcionalidade e desempenho, passa a existir espaço para projetar aquilo que será percebido, sentido e vivido durante a experiência. É nesse contexto que aparece o conceito de emotioneering, usado para descrever o design intencional de produtos, campanhas e ambientes para provocar determinadas respostas emocionais.
Essa percepção, porém, é mais ampla do que aquilo que se vê. A abordagem considera sete sistemas: visão, audição, olfato, paladar e tato, além de gravidade e equilíbrio e do movimento dos músculos e articulações. O ponto é ampliar o desenho da experiência para considerar também como o corpo participa dela.
Som, aroma, toque, movimento e espaço podem produzir formas de contato que uma interface digital não reproduz da mesma maneira. Em alguns casos, isso significa também reduzir estímulos, criar ambientes mais estáveis e permitir pausas.
O objetivo não é apenas capturar atenção, mas criar uma experiência que seja percebida e sentida.
Mas perceber uma experiência não significa necessariamente lembrar dela. Em meio ao excesso de estímulos, o consumidor pode guardar uma cor, uma forma ou outra característica visual sem necessariamente lembrar o nome da marca ou do produto. A WGSN descreve esse fenômeno como “compressão da memória”.
Por isso, a discussão passa a considerar aquilo que permanece depois do contato. Elementos físicos, rituais, detalhes sensoriais e componentes de serviço podem atuar como gatilhos de associação. A emoção também participa desse processo, porque a memória pode estar associada à sensação produzida naquele contato.
6.2. O físico como espaço de experiência
Quando parte do valor está em perceber, sentir e lembrar, algumas etapas da jornada continuam dependendo de experiências presenciais.
A expansão do comércio digital não elimina essa dimensão. Ela torna mais claro o que o espaço físico consegue oferecer de maneira diferente: experimentar um produto, perceber materiais e dimensões, testar uma solução, receber orientação ou simplesmente estabelecer contato com a marca.
57% dos consumidores globais querem ver e tocar os produtos antes de comprar; entre Gen Z e Millennials, o índice chega a 86%. Segundo pesquisas da WGSN, 75% das transações globais de varejo devem ocorrer em lojas físicas em 2027.
Isso não significa que o consumidor prefira sempre comprar presencialmente. Significa que existem situações em que o físico entrega dimensões que uma interface não oferece da mesma maneira: contato, experimentação, interação e orientação.
A loja não precisa reproduzir a eficiência do e-commerce. Seu valor pode estar justamente naquilo que exige essa experiência presencial.
O papel dos espaços comerciais também se amplia. Eles podem deixar de funcionar apenas como infraestrutura para a venda e incorporar serviços, conveniência, lazer e outras formas de uso. O espaço passa a concentrar diferentes relações com o consumidor, inclusive aquelas que não têm como objetivo imediato concluir uma compra.
6.3. A loja como parte de uma operação maior
O papel do físico não se limita ao que o consumidor vive dentro dele. A presença também permite à empresa observar comportamentos que podem gerar informação para o restante da operação.
Onde a jornada trava? Quais dúvidas aparecem com frequência? Por que alguém experimenta e não compra? Que tipo de interação ajuda a avançar? Esses sinais transformam o ponto de venda em uma fonte de informação sobre comportamento e podem alimentar decisões de preço, marketing, CRM, estoque e logística.
A tecnologia amplia essa capacidade. Informações de estoque, histórico de compras e outros dados podem tornar o atendimento mais preciso, enquanto a equipe continua importante quando é necessário interpretar uma necessidade, explicar características ou comparar alternativas.
Essa troca de informação funciona nos dois sentidos: dados observados na loja podem orientar decisões digitais e comerciais, enquanto dados produzidos no digital podem melhorar disponibilidade, atendimento e experiência presencial.
É nesse cruzamento entre físico e digital que aparece o chamado efeito halo: a presença de lojas físicas pode impulsionar vendas digitais nas regiões em que elas estão instaladas. A contribuição de uma loja não precisa ser medida apenas pelo que acontece dentro dela.
O físico, assim, cumpre mais de uma função dentro da mesma operação: é espaço de experiência para o consumidor, fonte de inteligência para a empresa e ponto de conexão entre diferentes partes da jornada.
CONCLUSÃO
O varejo mudou porque mudaram, ao mesmo tempo, o mercado, os consumidores, as jornadas e as formas de criar valor.
Tecnologia, dados, serviços e inteligência artificial ampliam as possibilidades de eficiência e escala. Mas, quanto mais processos são automatizados, mais importante se torna aquilo que faz uma marca ser percebida, compreendida e lembrada.
O desafio não está em escolher entre tecnologia e experiência humana, mas em fazer com que a tecnologia amplie a capacidade de construir experiências que façam sentido para as pessoas.
BÔNUS
O varejo está realmente em crise?
Falar em crise do varejo brasileiro exige cuidado. Há sinais concretos de pressão, mas eles não aparecem da mesma forma em todas as categorias, empresas ou consumidores.
O mercado de trabalho continua sustentando parte da renda e do consumo. Ao mesmo tempo, juros elevados, crédito mais caro, endividamento e inadimplência reduzem o espaço para novas compras e encarecem o financiamento das empresas. Em setembro, a Selic estava em 13,75%, enquanto o Banco Central apontava moderação da atividade, principalmente nos setores mais sensíveis ao ciclo econômico.
A pressão já aparece nas expectativas. Em setembro, o Índice de Confiança do Consumidor da FGV caiu pela quinta vez consecutiva, para 84,2 pontos, e as compras previstas de bens duráveis recuaram. A própria FGV relaciona essa deterioração às condições financeiras, ao endividamento e à inadimplência.
Mas isso não significa que o consumo tenha desaparecido. No primeiro semestre de 2026, o varejo brasileiro cresceu 2,9%, segundo o Mastercard SpendingPulse. O resultado, porém, foi bastante desigual: restaurantes avançaram 10,7% e farmácias também cresceram, enquanto móveis e decoração recuaram e eletrônicos caíram 4,7% no segundo trimestre.
O que esses números mostram é menos uma paralisação do consumo e mais uma mudança na sua composição. Compras recorrentes ou associadas a necessidades imediatas podem continuar acontecendo, enquanto decisões de maior valor, mais dependentes de crédito ou que exigem maior comprometimento financeiro ficam mais sensíveis a preço, confiança e momento.
A pressão chega também às empresas. Juros altos encarecem dívida e capital de giro; crédito mais restrito reduz a capacidade de financiar estoques e expansão; e modelos muito dependentes de financiamento ficam mais vulneráveis. Os casos recentes de recuperação judicial no varejo tornam esse problema mais visível.
Por isso, é importante separar a saúde do varejo como setor da saúde financeira de determinados modelos de negócio. Uma empresa pode estar em uma categoria com demanda e, ainda assim, perder competitividade porque seu custo financeiro aumentou, sua operação ficou mais pesada ou seu modelo deixou de funcionar como antes.
E a pressão não é exclusiva do varejo. Agronegócio, construção, indústria e serviços também atravessam diferentes combinações de juros, crédito, custos e demanda.
É mais preciso falar, portanto, em uma reorganização do varejo em torno de dinheiro mais caro, consumo mais seletivo e modelos de negócio mais ou menos capazes de sustentar essa pressão.
Para quem opera no setor, a questão deixa de ser apenas quanto o mercado está crescendo. É preciso entender onde existe demanda, quais compras estão sendo adiadas e quanto custa capturá-las.
